После слияния группа «М.Видео-Эльдорадо» начала модернизацию службы безопасности. Необходимость этого шага была очевидна: служба закостенела, обросла большим количеством сотрудников, не имела единых стандартов, вплоть до того, что каждый регион действовал по-своему, менеджеры не хотели обучаться, а некоторые безопасники даже не умели пользоваться Excel и смеялись над требованием заносить все инциденты в систему. Что дала модернизация, и как служба проявила себя во время пандемии, рассказал директор по безопасности группы «М.Видео-Эльдорадо» Денис Голышев в ходе конференции «Безопасность в ритейле».
К необходимости изменить парадигму развития ритейлер пришел более трех лет назад, когда группа «Сафмар» приобрела сети «Эльдорадо» и «М.Видео». После слияния двух сетей пришлось менять парадигму менеджмента и переосмысливать функции всех подразделений, в том числе службы безопасности.
Фактически тогда объединялись две службы безопасности с разным восприятием своей роли, подходом к бизнес-процессам и взаимоотношениям в компании. Началась разработка единой стратегии изменений, главным постулатом которой стала идея, что безопасник должен развиваться вместе с бизнесом, работать с аналитикой, иметь компетенции маркетолога, продажника и айтишника.
«Ситуация с коронавирусом ускорила изменения, потому что в марте–апреле 2020 года бизнес-модель компании начала сильно трансформироваться, – рассказывает Денис Голышев. – Произошло падение выручки, началось срезание костов, оптимизация процессов и так далее. Но за счет реализации стратегии изменений мы были готовы к кризису и эффективно его проходим».
Предпосылки изменений
Анализ деятельности обеих служб безопасности, проведенный после слияния двух компаний, выявил основные проблемы.
Большой количественный состав. Но просто уволить часть людей и при этом не изменить методы работы – бесполезно, потому что половина процессов сразу рухнет.
Преобладание жестких ментальных установок и «архаичных» постулатов о том, что служба безопасности закрытое подразделение, роль которого давать распоряжения. Служба никому ничего не объясняет и на вопросы не отвечает.
Нет единых стандартов и аналитики, на местах в регионах практикуется разный подход к безопасности. В результате офис получает совершенно разную информацию, которая никак не коррелируется и которую невозможно проанализировать в масштабах группы.
«Работу службы сложно было оценить, потому что не было методологии, не были описаны процессы, – рассказывает Денис Голышев. – У менеджеров по безопасности в регионах отсутствовали достаточные компетенции, а также желание учиться и меняться».
Служба безопасности слабо вовлечена в корпоративную культуру и жизнь компании, не участвует в риск-оценках проектов и новых продуктов.
Ключевые элементы стратегии
При разработке стратегии использовался процессный подход к управлению. По методологиям Lean и Agile были описаны все бизнес-процессы служб обеих компаний. Из них выделены и оставлены лучшие процессы.
Следующий шаг – стандартизация функционала для обеспечения управляемости и прозрачности компании. Обычно только одна функция безопасности имеет стандарты – это информационная безопасность, остальные работают по «местным» требованиям. Теперь все выбранные процессы стандартизировали. Стандарт принят как необходимый для всех подразделений по стране. «Конечно, у каждого региона есть своя специфика, – говорит Денис Голышев, – но в целом в крупной компании все процессы должны быть одинаковыми».
Третий шаг – диджитализация процессов. В 2019 году была разработана и внедрена независимая информационная платформа. «Считаем, что собственная разработка – лучший вариант для внутренней ИТ-системы, – поясняет Денис Голышев. – Наша платформа не зависит от ИТ-департамента компании, представляет собой систему вроде CRM, которая помогает работать с инцидентами и отклонениями. Каждое подразделение заливает в систему данные об инцидентах, затем все оцифровывается и подсчитывается, система автоматически выдает аналитику – сколько инцидентов произошло, какие потери понесены и какие могли быть. В онлайн-режиме можно видеть основные показатели, например, сколько охраны выставлено – за день, в течение недели, месяца и года; или как соблюдается пожарная безопасность и так далее. Программа позволяет создавать качественную отчетность».
Сотрудник в профиль
Самое основное в трансформации службы безопасности – люди, развитие правовых компетенций персонала, изменение профиля должности.
Сотрудник службы должен иметь комплексные компетенции, отвечающие всем направлениям работы компании.
«В нашей службе безопасности работают, например, профессиональные строители, потому что мы строим и открываем магазины, а значит, должны проводить аудит зданий, – поясняет Денис Голышев. – Есть профессиональные логисты, которые раньше руководили крупными логистическими компаниями и поэтому глубоко погружены в логистические процессы. Теперь они помогают их изменять так, чтобы сокращались потери. Есть ИТ-разработчики – для диджитализации процессов и работы с ИТ-системой».
Сегодня роли разных подразделений должны пересекаться. Если у безопасника не будет компетенций маркетолога, продажника и других специалистов, сложно будет развивать саму функцию безопасности. Скорее всего, задача службы сведется только к оценке рисков и их влияния на EBITDA, а может быть даже – к задаче «охранника» в компании.
Поэтому необходимо повышать финансовую грамотность, учиться понимать и аудировать процессы. Помимо этого важно быть коммуникабельным, уметь эффективно вести переговоры. До 20% рабочего времени надо вкладывать в профессиональное развитие сотрудника.
«Было время, когда наши безопасники даже в Excel не умели работать и учиться не хотели, – рассказывает Денис Голышев. – Когда запускали систему, в регионах над нами смеялись, даже ходила присказка: «главное – не забыть загрузить инцидент». Все привыкли записывать данные на бумажке, но, если компания собирается расти, без аналитики не обойтись. Теперь надо учиться современному мышлению, работе с большими базами данных в ИТ-системе».
В роли бизнес-партнера
После трансформации количественный состав службы безопасности «М.Видео-Эльдорадо» уменьшился в три раза! При этом, несмотря на увеличение масштаба группы, потери не выросли и даже сократились. Значительно расширена сфера деятельности службы безопасности. «Главное для службы безопасности – быть вместе с бизнесом, стать бизнес-партнером, – уверен Денис Голышев. – Надо помогать компании развиваться, а значит, самим разбираться во всех процессах».
Соотношение потерь выглядит следующим образом: 60% составляют внутренние потери, 40% – внешние, в том числе кражи в магазинах. «Думаю, за время карантина баланс изменился и внутренних потерь будет больше, во всяком случае, у нас, потому что магазины работали в формате ПВЗ, при этом допуска в торговый зал не было. Доступ к товарам был только у сотрудников, поэтому основные потери происходили по вине персонала».
Считается, что в связи с карантином и ухудшением платежеспособности населения, в свете событий в США и Европе, могут возрасти риски погромов и мародерства. Но всплеска краж и взломов в магазинах группы «М.Видео-Эльдорадо» не наблюдалось. В крупных городах, где развита городская система видеонаблюдения, не было даже поползновений к ограблению.
В ООО МВМ с приходом нового руководство вся служба безопасности развалилась посокращали грамотных специалистов, а оставили тех которые не знают даже регламентов кампании не говоря даже про трейд и сам в которых они не знают работать позор. Происходят кражи в магазинах путем взлома руководство СБ не принимают не каких мер . Высказывание одного рукодителя СБ по поводу выставления ночных постов охраны в магазинах Эльдорадо, что если охранника убьют ночью в магазине то это будет к лучшему так как полиция тогда быстрее раскроет серию краж из магазинов.