Один из самых известных в мире специалистов по корпоративной культуре и построению команд Дейв Логан рассказал РБК, из каких племен состоят компании и как убедить людей, что жизнь прекрасна, хотя они уверены в обратном.
Дейв Логан: В штате любой средней или крупной компании никакого единства нет.
(Фото: из личного архива)
— Расскажите о теории «племенного лидерства». Как вы ее создали и в чем суть?
— Я и мои коллеги исходили из хорошо известного в антропологии факта: на протяжении большей части своей истории люди жили племенами в несколько десятков человек. Внутри каждого такого племени все лично знакомы и общаются минимум раз в неделю. Люди так устроены, что им трудно быть частью сообществ хотя бы в 200–300 индивидов, — вот почему в штате любой средней или крупной компании никакого единства нет: все разбиты на племена, каждое из которых варится в своем соку и имеет собственные ценности. Нам было интересно, как этот факт влияет на бизнес. В течение десяти лет мы исследовали компании в самых разных странах и выявили несколько закономерностей, которые работают независимо от того, говорим мы о бизнесе в Небраске или Куала-Лумпуре.
— Например?
— Одна из важнейших закономерностей — то, что племена находятся на разном уровне ценностей и взглядов. И от того, какие племена доминируют в компании, зависит, чего она может добиться. В развивающихся странах компании часто застывают на низком уровне, в развитых больше команд на высоком.
Всего таких уровней пять. Для обозначения разных племен мы выбрали яркие фразы, которые наиболее точно характеризуют мироощущение этих групп людей. Если мы говорим о западных странах, то примерно 2% племен внутри компаний — это люди, которых объединяет мысль: «Вся жизнь — дерьмо». Такие сотрудники могут запросто утащить с работы принтер или устроить жесткую травлю коллеге, который им не нравится. Я знаю, например, компанию, в которой один из сотрудников принес на работу ружье, чтобы разрешить конфликт с коллегами. 25% племен в западных компаниях — это те, кто уверен: «Моя жизнь — дерьмо». Они считают, что им не везет, что в компании их недооценивают, и стараются ничего не делать. Они проводят рабочее время в ожидании зарплаты и уикенда. 48% — это племена третьего уровня. Люди в них считают: «Я крутой, а вы все нет». К этому уровню относятся, например, многие частные больницы, где доктора — профессионалы высокого уровня. Кредо тех 23% племен, которые относятся к четвертому уровню: «Мы крутые». Компании, где доминируют такие племена, очень перспективные, среди них много крупных брендов. Племена пятого уровня — это те, кто уверен: «Жизнь прекрасна». Их так же мало, как и племен первого уровня, — 2%, но именно они двигают прогресс. Эти люди верят в то, что мир можно изменить к лучшему.
— В чем главная задача лидера, который вынужден все эти племена возглавлять?
— Прежде всего он должен постоянно знакомить племена между собой, чтобы они не замыкались внутри своих тусовок. При этом он должен уметь говорить на языке любого уровня. Например, если у компании возникла проблема, он говорит племенам второго уровня: «Ситуация должна поменяться, это больше нельзя терпеть». Племенам третьего уровня: «Я уже знаю, как исправить ситуацию». Племенам четвертого: «Коллеги, что мы должны сделать, чтобы улучшить положение?». И так далее. Наконец, лидер не может оставлять племена там, где их нашел, — он должен перетащить каждое из них хотя бы на уровень выше.
— В свое время меня и моих коллег эта цифра тоже удивила. Я думаю, что ответ кроется в том, что мы готовим менеджеров по лекалам, созданным еще 80 лет назад. Менеджеры предпочитают общаться с подчиненными авторитарно, говорить им, что нужно сделать, и слушать их отчеты. Компании, где менеджеры действуют в основном таким способом, способны добиваться результатов в течение короткого времени, поскольку все решения принимаются двумя-тремя яркими личностями. Сами люди третьего уровня тоже имеют много шансов сделать карьеру в компаниях — ведь они уверены в себе и легче получают работу, зарплаты у них выше, порой они даже добираются до топ-менеджерских кресел. Но у каждого руководителя третьего уровня есть точка, после которой его методы перестают работать. Одна из главных бед — они не воспринимают инновации, придуманные другими. Их компании в какой-то момент перестают расти и никогда не превращаются в Alibaba, Google или Apple.
Первобытный подход
Дейв Логан — социолог, профессор Анненбергской школы коммуникации при Университете Южной Калифорнии. Широкая известность к ученому пришла после того, как он разработал теорию «племенного лидерства», изложенную в книге «Лидер и племя», которая в 2008 году попала в список бестселлеров The New York Times. Американский Forbes назвал Логана «человеком, меняющим парадигмы», CBS News отнесла его книгу к числу самых цитируемых в статьях финансовых обозревателей. Логан — старший партнер компании CultureSync, занимающейся консалтингом в области менеджмента. 10 ноября он выступит в Москве с лекцией «Лидер и племя», организованной Best Business Ideas.
«Главный принцип — не оставляйте все как есть»
— Есть ли примеры успешных компаний, созданных руководителями первого («Вся жизнь — дерьмо») и второго («Моя жизнь — дерьмо») уровня?
— Конечно. Есть даже примеры удачных бизнес-идей, которые родились в таких компаниях. Знаете, где Генри Форд подсмотрел свою идею конвейера? На скотобойнях. Он смотрел, как мясники рубят туши свиней по частям, передавая их в тележках дальше по очереди, и подумал: если можно так рубить туши, то что мешает вот так собирать автомобили? Получается, конвейер придумали простые работяги, которые вряд ли были довольны своей жизнью.
Есть множество крупных азиатских компаний, где культура второго уровня доминирует. Например, мы изучали корпоративную культуру тайваньской компании Foxconn, которая собирает iPhone, iPad и другие устройства, и поняли, что это как раз тот самый случай. Культура таких фирм очень неуклюжа, они могут расти только экстенсивным путем.
— Мне кажется, в большинстве российских компаний царит культура второго уровня, а крупные редко поднимаются выше третьего…
— Да, я немного знаком с положением дел в вашем бизнесе и по отзывам русских предпринимателей могу судить, что это правда. Скорее всего, корни явления в том, что вскоре после распада СССР ваш бизнес отличался высоким уровнем криминала и авторитарные методы управления до сих пор многим кажутся самыми эффективными. Но это не какой-то уникальный пример: в США в период сухого закона (с 1920 по 1933 год. — РБК) организованная преступность контролировала многие сферы экономики. Обществу понадобилось несколько десятилетий, чтобы с этим справиться. Но отдельные компании могут избавляться от этого гораздо быстрее. На Сицилии, где еще недавно все контролировалось мафией, сейчас многие владельцы компаний с гордостью говорят: «Мы платим деньги только правительству». Несмотря на то что общество в целом меняется очень медленно, конкретный лидер может вытащить свое племя на несколько уровней выше очень быстро.
— Как можно это сделать?
— Прежде всего лидер должен стать в каждом племени своим. Да, ради этого вам придется регулярно выслушивать жалобы сотрудников второго уровня и рассказы сотрудников третьего уровня об их великих победах, но это необходимо. Вам предстоит постепенно менять их мировоззрение. Рассаживайте по разным кабинетам людей, которые говорят: «Жизнь — дерьмо», потому что если они объединяются, то занимают позицию глухой враждебности. Когда вместо враждебности придет апатия, это уже прогресс. Поощряйте сотрудников второго уровня дружить с кем-то, кто стоит на уровень выше: это не так сложно, поскольку люди третьего уровня все время ищут кого-то, кого бы могли поучать. Людям второго уровня можно давать задачи, которые можно выполнить быстро, — результат будет вызывать у них ощущение, что они востребованы и все делают правильно. В конце концов, они начнут думать: «Я крутой». Человеку третьего уровня надо доверять проекты, с которыми он один не справится и вынужден будет искать команду. Хорошо бы, чтобы это были проекты, где нужны не знания (у него-то их обычно предостаточно), а взаимодействие с людьми. Тогда они поймут, что круты не только они. Но главный принцип — не оставляйте все как есть. Все великие лидеры имеют общую черту: они меняют то, что нуждается в улучшении. Если не можете изменить сотрудника, лучше увольте его.
«Книги по бизнесу бесполезны, потому что авторы лгут»
— Я читал вашу колонку в The Huffington Post о том, что предприниматели разочаровались в бизнес-книгах: чтиво занимательное, но ничему не учит. Почему?
— Беда в том, что большинство книг по бизнесу сейчас пишутся по одному и тому же шаблону: герой-одиночка пришел и превратил погибающую компанию в транснационального гиганта. Это очень хороший драматичный сюжет, как в «Звездных войнах»: явился паренек с далекой планеты, спас Галактику от порабощения. У этого сюжета есть только одна проблема — все было не так, и эта история неправдива. Например, если вы начнете читать книги об истории Apple, в каждой первой из них рассказывается, что компанию привел к успеху Джобс, гений, провидец и великий инноватор. Но если мы начнем выяснять детали, то увидим, что все идеи, в том числе и идею iPhone, подали люди из его команды, а Стив был просто хорошим руководителем, умеющим ценить светлые мысли подчиненных. То же самое верно и в истории Zappos (обувной интернет-магазин. — РБК) и ее гендиректора Тони Шея. После выхода книги «Лидер и племя» Шей пригласил нас к себе и рассказал, что интуитивно делал многое из того, что мы советовали. Это типичный лидер пятого уровня [«Жизнь прекрасна»], который знает, как вытаскивать людей выше, и недаром в 2014 году отказался в Zappos от традиционного менеджмента, заменив его «холакратией», системой самоорганизующихся команд. Прогресс никогда не делается одиночками, но большинство авторов и читателей любят истории о героях.
— А компании пятого уровня в природе существуют? Можете привести примеры?
— Это почти все компании, которые занимаются разработкой революционных технологий. Например, я знаю немало подобных китайских стартапов, занимающихся дронами или авиатакси. В основном в штате каждой не более 40–50 человек, но в США пятый уровень племенной культуры может быть и в более крупных компаниях, таких как Alphabet.
— То есть такими бывают только инновационные компании, занятые в областях вроде хай-тек?
— Вовсе не обязательно. Да, такие компании, как правило, имеют дело с инновациями, но это не значит, что они их создают. Вот вам пример компании пятого уровня — Pixar. Ее режиссер Джон Лассетер не занимался разработкой инновационных технологий, но воспитал коллектив, который стал брать новые художественные приемы и сочетать их с новыми технологиями, такими как 3D-графика.
Есть и другие черты, которые объединяют лидеров таких компаний: как правило, это люди, которые родились в одной стране, а успеха добились в другой. Вспомним лидеров той же Google: это те, кто видел разные подходы к бизнесу, научился общаться с разными типами людей. Мультикультурализм не пустое слово.
— Мне кажется, очень многие компании только имитируют высокую корпоративную культуру. Они говорят: «Мы собираемся изменить мир», —просто потому, что этот подход привлекает инвесторов, как, например, старательно изображала «Джобса в юбке» глава Theranos Элизабет Холмс. Как отличить таких притворщиков от настоящих революционеров?
— Несколько моих друзей инвестировали в Theranos, которая с самого начала вызывала сомнения как с технической стороны дела (например, кровь из пальца — это та же кровь, что и из вены?), так и с теоретической (почему Холмс так и не предоставила публикаций в научных журналах, подтверждающих, что ее метод работает?). Здесь нет другого способа, кроме очень хорошей экспертизы и стремления вникать в детали. Я постоянно сталкиваюсь со стартапами, которые говорят: у нас есть революционная технология! Я говорю им: хорошо, покажите исследования, которые это подтверждают. И тут выясняется, что таких исследований либо нет, либо они проведены на слишком маленьких группах и с нарушением методологии.
— А проекты Илона Маска — это не такого же рода имитация инноваций?
— Я не эксперт по техническим вопросам, но могу сказать, что Маск действительно гениальный руководитель и вот это уже невозможно имитировать. Его талант в том, что он вызывает у сотрудников лояльность не столько к себе самому, сколько к научным идеям, которыми горит. А это свойство исключительно талантливого лидера. Лояльность — это ведь очень важная и в то же время очень опасная вещь. Если сотрудники проявляют ее к конкретным людям, она становится средством борьбы между вождями отдельных племен и разрушает компанию изнутри. Я работал с одной компанией, где директора, поощрявшие личную преданность, в итоге поставили бизнес на грань финансового краха. Лояльность должна быть по отношению к группе, компании, ее идее, а не к людям.
«Президентство Трампа — трагедия в шекспировском духе»
— В 2009 году вы приводили в пример Дональда Трампа как типичного руководителя третьего уровня: «Я крутой, а вы все нет». Вы говорили: «Его самые частые слова — «я», «мне», «мой». Вы ждали, что его выберут президентом США? Ваше мнение о нем изменилось?
— Нет, не ожидал. Но и не удивился, когда это случилось. В истории не раз бывало, что руководитель третьего уровня очаровывал толпу. Я бы сказал, что все типичные качества Трампа теперь стали еще ярче: он критикует всех вокруг еще активнее, чем когда был гендиректором Trump Organization. В его кабинете царит полный беспорядок, и это выливается то в мутную историю с русскими хакерами, то в бессмысленное обострение отношений с Северной Кореей. Я бы сказал, что президентство Трампа — это трагедия. Трагедия не в смысле «катастрофа», а скорее в шекспировском смысле, что-то вроде истории Ричарда III. Но я не думаю, что правление Трампа затянется надолго: с большой вероятностью его ждут импичмент или отставка. Другое дело, что трамповский подход к решению проблем в американском корпоративном мире вызывает регресс: директивные методы управления в духе «я начальник — ты дурак» снова начинают ассоциироваться с успехом.
— Этот откат фатален?
— Я оптимист и предпочитаю думать, что это временное явление. Самое главное, что у нас появляются новые поколения сотрудников, которые приходят в офисы, не желая иметь ничего общего с директивным подходом. Они видят, что это пагубно отражается на результатах, и отвергают его. Молодое поколение хочет на четвертый и пятый уровни племенной культуры, они верят в себя и других людей. Но если вы посмотрите на ту же мировую политику, то увидите, что первую скрипку играют в основном представители третьего уровня. Молодежь хочет перемен, но мир по-прежнему управляется убежденными в своей крутизне стариками, которые не хотят ничего менять. Вот такой парадокс.
— Какие главные тренды сейчас влияют на востребованность лидеров того или иного уровня?
— Главный тренд — перемены стали экспоненциальными. Раньше было так: появлялась технология, и компании могли спокойно ее развивать. Теперь иначе: вот появилась аналитика больших данных, блокчейн, машинное обучение — и комбинация этих технологий за считаные годы может породить совершенно новый рынок, которого никто не ждал. Человеческий мозг не приспособлен для восприятия таких перемен, для большинства из нас это что-то сверхъестественное! И стратегии теперь требуется вырабатывать быстрее, чем когда-либо в истории. Лидеры, которые сумеют к этому приспособиться, спасут свои компании для будущего. И уже сейчас видно, как трудно меняться, например, государственным компаниям России и Китая или международными сырьевым компаниям, таким как BP: у них не получается быстро снизить расходы, и у них отбирают рынок компании, занятые в альтернативной энергетике.
— А сможете назвать проблемы, от которых страдает абсолютное большинство компаний?
— Я бы назвал две. Первая — у компаний нет последовательных, продуманных стратегий развития. Когда спрашиваешь их директоров: «В чем заключается ваша стратегия?», — они отвечают: «Мы хотим превратить свои продукты или услуги в лучшие на рынке!» Но это не стратегия, а мечта, и большинство компаний не может объяснить, как будут ее достигать.
Другая проблема — компании не работают над культурой отношений между сотрудниками. Здесь происходит что-то очень близкое к тому, о чем предупреждал один из моих знакомых учителей. Он говорил: «Детьми можно вообще не заниматься — они просто бегают, играют, делают свои дела, пока ты лежишь на диване. Но проходит несколько лет, и ты вдруг понимаешь, что они не хотят общаться с тобой, что ты им не нравишься». Так и с компаниями: порой директорам удается игнорировать культуру взаимоотношений внутри коллектива даже по 15–20 лет, но потом оказывается слишком поздно что-то исправлять.
Беседу вел: Илья Носырев.