Руководство предприятием в период сложной экономической обстановки

По многочисленным просьбам посетителей сайта и тех, кто по каким-либо причинам не смог присутствовать на первом семинаре “ЧОП с нуля”, мы решили опубликовать часть лекции Председателя правления Объединения «Глобал-Безопасность» М.И. Королева.

«Занимайтесь интеграцией во всех аспектах личной и профессиональной жизни. Это применительно к самому себе, своей семье, своей компании и своим клиентам».

Чем интенсивнее вы занимаетесь интеграцией, тем сильнее станете за время кризиса. Впоследствии окажется, что он принес вам огромную пользу, позволив укрепить вашу семью, сделав вас выносливее, решительнее и даже дисциплинированнее. Если бы не кризис, вы возможно не обратили бы внимание на проблемы с клиентами. Хотя они наверняка были уже давно, но вам просто было не до них. Ваши отношения с подчиненными и коллегами могут стать прочными как никогда.

Действуйте! Кризис — это время показать себя подлинным лидером. Кризис является катастрофой для слабого и возможностью показать себя для сильного. Ведь если изменений не происходит, торжествует посредственность. Поэтому крепким и стойким компаниям кризис позволяет избавиться от конкурентов.

Что значит быть сильнее? Это значит уметь справляться с изменениями быстрее и лучше, чем соперники на вашем рынке. Проблемы, оставленные без внимания, превращаются в кризис.

Сильная организация, сталкиваясь с проблемой или кризисом, принимает меры, для того чтобы стать сильнее. А слабая в это время впадает в ступор, выжидает или пребывает в растерянности. Порой она идет на полумеры, а это все равно, что принимать лишь одно из комплекса прописанных вам лекарств. Такое поведение чревато фатальными последствиями.

Ошибочно в кризисной ситуации, не рассуждая здраво, винить в своих трудностях силы, неподвластные вам. Ведь это самое простое. Если вы уклоняетесь от решения проблем, вы совершаете серьезную и непростительную ошибку. Вместо того, чтобы в период кризиса нападать друг на друга или обвинять во всем внешние обстоятельства, над которыми вы не властны, загляните в себя или свою компанию и сделайте все, чтобы организация, которой вы управляете, не развалилась.

Куда более разумный и внушающий доверие подход — не искать проблемы извне, а заглянуть внутрь себя. Именно там кроется решение. Чтобы посмотреть в глаза самому себе и спросить, что же не так с вами, а не с внешним миром, требуется куда больше смелости и жизненного опыта. Вам не под силу контролировать внешние условия, но вы можете успешно воздействовать на ситуацию внутри компании.

Шаги, которые следует предпринять во время крзиса

«Кто выживает в кризис? Тот, кто смог сохранить целостность, поэтому, если кризис начался, следует активизировать усилия по интеграции».

Однако есть одна загвоздка. Потому что чтобы добиться целостности компании, нужно время. Здесь следует уточнить, что значит фраза «добиться целостности компании». Однако, я полагаю, вы и без того догадываетесь, что согласование и синхронизация работы подсистем, составляющих организацию — задача не краткосрочного характера. Опасность в том, что пока вы как руководитель работаете над долгосрочным решением, компания может уже прекратить свое существование, то есть обанкротиться.

Что же делать? Вам придется воевать на нескольких фронтах сразу. С одной стороны, нужно уделять внимание неотложным задачам, которые ставит перед вами кризис. Обычно речь идет о нехватке денежных средств. А с другой стороны, работать над долгосрочным решением — интеграцией системы. Легко сказать, но гораздо сложнее сделать.

В наше время компании реагируют на сегодняшний санкционно-финансовый кризис вполне предсказуемым образом — они увольняют сотрудников (сокращают штат), а также урезают расходы на рекламу, обучение, техническое усовершенствование.

Это одновременно и правильное, и неверное решение. Ведь все зависит от ситуации. Если компания ограничивается мерами такого рода — это является ошибкой. Но если руководитель параллельно занимается интеграцией — это грамотный и мудрый выход из сложной ситуации.

Во время кризиса деньги решают практически все

Преимуществом может послужить сокращение расходов и бережное отношение к финансам. Некоторые компании сначала опираются на данные бухгалтерского учета методом начисления и только потом принимают решение. Но при такой системе ваши дела могут внешне обстоять не плохо, пусть даже денежные потоки оставляют желать лучшего. Поэтому я предлагаю другой вариант, который подойдет как для семейного бюджета, так и для нужд компании. Я его называю «метод кошелька». Он состоит в том, чтобы перестать полагаться на метод начисления и первым делом осуществлять перспективную оценку своих денежных потоков.

При этом, в краткосрочном аспекте не так важна прибыль, как денежные средства вообще. Деньги — кровь компании, если вы истекаете кровью, то умрете.

Я рекомендую в период кризиса планировать денежные потоки на 13 недель вперед, принимая во внимание как поступление, так и отток денежных средств. Тринадцать недель — три месяца плюс неделя. В конце каждой недели корректируйте свои планы с учетом свежей информации. Вносите поправки в план на ближайшие 12 недель, добавьте еще одну неделю. Данный прием позволит вам всегда смотреть на 13 недель вперед и строить планы, опираясь на свежую информацию, которая поступила за последнюю неделю. Учитывая сегодняшние реалии, многие госструктуры и муниципальные заказчики в некоторых случаях, при заключении договора прописывают возможную задержку при расчетах за выполненные работы на 2-3 месяца, поэтому вы должны рассчитать свои финансовые возможности. Я давно принял особые условия заказчика и считаю, что это и есть мой «козырь в рукаве», потому что только состоятельная охранная организация может пойти на такие уступки. В предыдущей статье я уже говорил, что если сегодня вы пойдете на уступки заказчику, завтра он скажет, что вы надежный партнер и ваше сотрудничество принесет вам серьезные дивиденды.

Приберегите денежные средства, планируйте денежные потоки на 13 недель вперед. Еще одна рекомендация, о которой стоит упомянуть: держите запас наличных средств. Наличные — это кислород компании. Они поддерживают в компании жизнь и в период кризиса даже важнее прибыли на счету компании. Компания может иметь наличные и не иметь какое-то время прибылей, но при этом она останется на плаву. Компании, которая имеет прибыль, но не имеет наличных средств, грозят крупные неприятности. Я уточняю в отношении наличных: наличные средства — это деньги в банке, это эквиваленты наличности, к которым относятся высоколиквидные инструменты, такие как ценные бумаги и инструменты денежного рынка. Наличные средства позволяют компании избежать денежных займов и, следовательно, снизить издержки по уплате процентов. Старайтесь иметь на руках запас наличных средств, равных расходам компании за два месяца. Знаю, это нелегко, но дело того стоит.

Многим руководителям охранного предприятия уже приходилось решать вопросы о том, где взять деньги на выплату з/п, оплату аренды и оплату других услуг, которыми заказчик уже воспользовался, а за выполненные работы еще не рассчитался. Такая проблема может стоять перед вами и месяц и два. Хуже всего, если эта проблема не решается в течение квартала. Вот здесь вашим спасительным кругом могут послужить наличные деньги. Наличные — это сокровище. Цените, собирайте и храните их.

В кризис многим руководителям всё-таки приходится прибегать к жестким ограничениям. Сократите затраты: и если речь идет о людях, увольте тех, кто работает спустя рукава, но не трогайте ценных профессионалов. Если это не помогло, и требуется дальнейшее сокращение затрат, то постарайтесь сократить то, без чего коллектив еще сможет выполнять задачи по охране объектов. Вариант подводной лодки на грунте, перейдите в режим спячки и сохраните свои трудовые ресурсы, свой потенциал для выполнения следующих заказов по охране. Берегите активы. Берегите и поощряйте культуру взаимного доверия и уважения. Не идите вразрез с собственными ценностями, которые было так нелегко привить людям в вашем коллективе.

Если вы все-таки проводите сокращение, проследите за тем, чтобы при этом культура, дух вашей организации не пострадали. Ведь традиции тяжело прививаются, но очень легко исчезают. Закончится трудное время для организации, а коллектива может уже и не быть. Что бы справиться с кризисом, персонал сильной компании занимает круговую оборону и все как один сражаются с врагом. Для этого люди должны доверять друг другу, однако доверие не появляется в один день, его приходится завоевывать долгое время.

В условиях кризиса важно поддерживать денежные потоки и беречь трудовые ресурсы. Пусть кризис пойдет вашей компании на пользу и поможет ей укрепить внешние связи и открыть новые пути, и еще раз о клиенте, ему тоже тяжело, вы в одной лодке, клиент, коллектив и вы как руководитель или собственник.

Главное, что бы к концу кризиса вы остались с заказчиком-клиентом и с работоспособным коллективом. Стратегия остается за вами, необходимо довести компанию до победного конца. Другой вариант вас я думаю не устраивает.

Один комментарий к: “Руководство предприятием в период сложной экономической обстановки

  1. Честно говоря, надеялась на большее. Ничего нового! Примитвные рекомендации, только время потеряла.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *